Ledergruppen

Udvikling af ledergrupper

Effektive ledergrupper kommer ikke af sig selv. Det kræver en systematisk udviklingsindsats, hvor der arbejdes fokuseret med de rette udviklingsområder – altså de områder, der giver mest værdi for ledergruppen at udvikle. Når jeg arbejder med ledergrupper, så sætter vi lys på, hvad gruppen er optaget af og hvad der fylder for gruppen.

Jeg vil gerne dele et uddrag af en CASE

Når jeg bliver booket til udviklingsarbejde med en ledergruppe, kan det være på baggrund af flere forskellige problemstillinger. Casen, som du får et indblik i her, er fra en opgave, hvor jeg var coach og processpecialist i en afdeling, der var en del af en stor organisation.

Ledergruppen bestod af 3 kvinder, som fungerede som mellemledere.

Chefen havde kontaktet mig, fordi hun netop havde afholdt MUS-samtaler med alle medarbejderne i afdelingen. Flere medarbejdere havde udtrykt mistrivsel pga ledergruppen, hvilket chefen naturligvis så på med stor alvor. Chefen havde også selv udfordringer med kontakten til lederne i gruppen, og specielt med den ene af lederne følte hun, at kontakten var overfladisk og mangelfuld og svær. Chefen forstod ikke, hvorfor den pågældende leder ofte holdt sig væk og var kompliceret at være i kontakt med.

Det var det eneste jeg blev oplyst, inden jeg gik i gang med opgaven. Mit udgangspunkt er altid, at jeg helst vil vide så lidt som muligt. Så kan jeg fra starten i processen forholder mig åben for, hvad der kommer frem fra lederne selv.

Som en start havde chefen meget modstand på, at jeg skulle ind og coache hendes ledergruppe, til trods for at hun selv havde bedt om det. Det er dog helt normalt, at der opstår en angst og utryghed for det nye. Derfor er mit fokus i en sådan proces altid at skabe en tillidsfuld, stabil og tryg kontakt til alle involverede. Tryghed er helt grundlæggende i mit arbejde som coach.

I denne opgave valgte ledergruppen den typiske struktur, som jeg altid anbefaler – nemlig både gruppeseancer og individuel coaching imellem gruppeseancerne. Det er min erfaring, efter mere end 20 år som coach, at det giver langt det bedste resultat. Vi sammensatte et skræddersyet forløb med coaching i ledergruppen samt individuel coaching af gruppens ledere – fordelt over et halvt år.

Ledergruppens temaer

I takt med at processen og coachingen gik i gang, stod det hurtigt klart for mig, at én af lederne i gruppen ikke trådte i karakter i det daglige arbejde. Hun var tilbageholdende og vag i sin ledelse og tog ikke teten ofte nok, når det var påkrævet. Det skabte frustration både i ledergruppen og i blandt medarbejderne.  

En anden leder i gruppen var overansvarlig og tog væsentligt mere ansvar, end hvad godt var. Dernæst dækkede hun over dem, der ikke levede op til de krav, der lå i arbejdsopgaverne. Hun var i risikogruppen for at gå ned med stress. 

Når vi dykkede ned i de dybere lag af pågældende lederes historier, var det tydeligt, at den leder, som ikke trådte i karakter, bar på overbevisninger om, at hun ikke skulle spørge for meget, og hun var en forstyrrelse for andre, hvis hun tog for meget plads. Hun skulle ikke fylde for meget og slet ikke tage unødig kontakt til chefen (mor). Som barn var hun vokset op i en stor søskendeflok – så adfærden kom fra hendes tidlige kår og lå i hendes DNA.     

Den anden bar på en overbevisning om, at hun skulle tage ansvar for alt – også det, der ikke var hendes. Hun havde en indre overbevisning om, at der var kun hende til at klare det, og så måtte hun selv gøre det! Og hun knoklede og kunne slet ikke overskue flere mulige løsninger i farten. Hun var en følsom type, knalddygtig og arbejdsom. Det lå slet ikke til hende at beklage sig – og slet ikke over kollegers manglende formåen. Hun havde i mange år levet alene med sine børn og var vant til at klare meget på egen hånd.

De overbevisninger tog de begge med ind i deres ledelse. Hvordan tror du det viste sig i dagligdagen?
Den tredje havde svært ved, at ”se skoven for bare træer”, fordi hendes kalender var sort af mødeaftaler. Og alle de mange arbejdsopgaver blev ubevidst en undskyldning, fordi hun oplevede, at kontakten i ledergruppen var svær for hende.
For hende var hendes ledelse mest: Tal, referater, møder, dokumentation og skrivelser i massevis. I farten undgik hun dialogen og empatien og nærværet med dem omkring sig. Fordi det føltes ikke nemt – det var nemmere, at dykke ned i opgaverne.
Efterhånden som processen udviklede sig, kom de mere i kontakt med kroppen og følelserne. I den nærværende kontakt i coachingen, blev de set, mødt og hørt og kunne begynde at ”smage” på de tanker, de var fyldte af.

Lederne lærte hinanden bedre at kende og blev mere trygge ved hinanden, og når jeg mødte lederne og spejlede dem i det, de hver især sagde, begyndte de at øge deres bevidsthed og fokus, og de opmærksomhedspunkter, som de havde gemt af vejen i dagligdagens travlhed og tillærte overlevelsesstrategier, kom frem i lyset.

 

Dette kom lederne blandt andet i dybere kontakt med

Den ene leder blev bevidst om, at hun ikke kunne fortsætte på den måde. Hun indså, at hun blev nødt til at tage sig selv alvorligt og vælge sig selv mere til, hvis ikke hun skulle bukke under i udmattelse. Det gik også op for hende, at hun måtte sige nogle svære ting højt og holde op med at dække over andre og gå på kompromis med sig selv.
I min professionelle verden hedder en sådan kontaktform retroflektion. Det betyder, at man vender ting indad mod sig selv fremfor udad, hvilket i værste fald kan ende i stress og depression. Derfor arbejdede jeg fænomenologisk med hende i coachingen. Sammen gik vi på opdagelse i, hvad der holdt hende tilbage. Det betød, at hun fik det, der havde været for svært at sige, sagt højt, og hun formåede at blive meget tydelig. Det gav lederen en forløsning og lettelse, som hun trængte til.

Iflg. tal fra stressforeningen ser regnskabet sådan ud:

Den anden indrømmede, at hun faktisk helst ville være fri for at være leder. Ja, du læste rigtigt! Det tog flere individuelle coachingsessioner, inden hun virkelig kunne mærke det. Det havde også været gemt af vejen i en del år og flere meget forskellige ansvarsområder var igennem årene blevet mikset sammen i hendes jobbeskrivelse, hvilket gjorde det for uoverkommeligt at agere som leder.

Jeg bad derfor lederen om at udarbejde sin egen jobbeskrivelse, hvis hun selv kunne vælge, og hvordan det i så fald skulle se ud, hvis hun skulle indgå i en ny stilling som medarbejder, hvor de bedste af hendes kompetencer og mangeårige erfaring fra afdelingen indgik. Hun havde i mange år kun bestridt lederjobbet, fordi nogen synes, hun skulle være leder. Det var ikke noget, hun selv havde lyst til. Godt, at det kom frem i lyset. En leder, der dybest set ikke ønsker lederjobbet vil aldrig performe optimalt, det siger sig selv.

Det er desværre ikke unormalt. Jeg ser meget ofte i mit job mennesker miste sig selv og helt undgå at mærke efter, hvad de egentligt gerne vil bruge deres (arbejds)liv til. Frygt holder os ofte tilbage, og frygt står tit bag uhensigtsmæssige beslutninger.

Den tredje leder fandt ud af, at hun havde gået med et tunnelsyn og havde overset vigtigheden af at give sig tid til at se op, se omkring sig og være mere kontaktbar overfor sine omgivelser. Hun blev klar over, hvor lukket hun havde været i nogle tilfælde. Hun forstod, at hun måtte ændre fokus og give plads og tid til sine omgivelser.

Balancen i feminine og maskuline energier

Man kan sige, at alle 3 ledere havde levet sig selv ind i en maskulin kultur med strategier, resultater, en konstant væren i hovedet/tankerne, mål, to-do-lister, handling og målfokuseret. Alle havde de glemt balancen til det feminine: At være, at mærke, at modtage og bruge intuitionen. Og ikke mindst at give omsorg og empati både til sig selv og hinanden. Derfor opstår der ubalance i energierne. Når vi mærker os selv kan vi være mere ordentlige og tydelige overfor os selv og andre.

Konkrete resultater af processen

Den leder, der gerne ville have et job i organisationen med et andet jobindhold, fik rent faktisk tilbudt nyt job uden ledelsesansvar og takkede ja! Hun sagde ja tak til et nyt job som nøglemedarbejder med specifikke ansvarsområder.

Lederen, som var ved at blive helt udmattet, fik en ny lederkollega, og opgaverne blev fordelt mere hensigtsmæssigt imellem dem i et langt bedre flow. Og de nye indsigter, som hun fik med om sig selv i denne proces, gjorde, at hun udviklede sig personligt til at blive en stærkere leder med selvindsigt og mere opmærksomhed på sine egne behov. Hendes selvværd voksede indefra og hun virkede gladere.

VIDSTE DU

At stresshormonet Kortisol nedbryder hjerneceller i hukommelsescenteret. Det betyder problemer med hukommelse og koncentration. Du træffer dårligere beslutninger.

Den tredje kom i et langt bedre flow med mennesker omkring sig. Der skete en forløsning, og hun fik tydeligvis meget mere energi, og glæden var ikke til at tage fejl af! Hun fik overskud og frigivet nye ressourcer af denne proces.

Glæden og forløsningen

Chefen stod efter processen glad og opløftet tilbage med en følelse af, at det havde været en proces, som gav nye indsigter, ressourcer og lethed.

Måske tænker du: ”De kunne have været ærlige fra starten, så havde der ikke været noget problem”

Hvis du tænker sådan, vil jeg opfordre dig til at undersøge din egen balance mellem de maskuline og feminine energier og træne din nysgerrighed. For sådan er det ofte ikke imellem mennesker. Mange, såvel ledere som medarbejdere, er præget af en angst for at være ærlige, fordi de er bange for den respons, de får, og de konsekvenser det kan have.

Andre kan have arbejdet benhårdt så længe, at de ikke længere kan mærke sig selv og deres egen krop og følelser og er ude af stand til at lytte til sig selv, fordi de er blevet ramt af stress og mistrivsel.

Vores baggrund, indre overbevisninger, vaner og historie er en medspiller i alt, hvad vi gør og har betydning for, hvilke roller vi træder ind i og påtager os.

Økonomiske konsekvenser

Lad os antage, at ledergruppen bare havde fortsat, uden at der var blevet gjort noget. Hvad kunne det så have kommet til at koste rent økonomisk på bundlinjen? Fx en sygemelding med stress af en videnstung leder. Afskedigelse af en ikke velfungerende leder. Rekruttering af en ny. Opsigelser fra utilfredse medarbejdere og flere sygedage blandt personalet, hvilket ville afspejle sig på vikarkontoen. Møder med snak om konflikter og mistrivsel og smalltalk i krogene, som ville have været gået ud over det daglige arbejde og effektiviteten. Serviceforringelse ikke mindst.

Kan du skabe et økonomisk overblik over de mulige konsekvenser? Det kunne gå hen og blive et omfattende totalbeløb.

Det var en handlekraftig, fremsynet og økonomisk bevidst chef, der valgte at ringe efter professionel hjælp.

VIDSTE DU

At det at lære hinanden at kende og skabe tillid og tryghed imellem medlemmerne i en gruppe er helt basalt. Både for gruppens udvikling, og hvis I ønsker at komme til det højdepunkt, som de færreste grupper formår – nemlig at lykkedes med at levere high performance